阿米巴经营如何培养转危为机的领导力?

当今社会风云变幻，世界经济发展起伏跌宕，企业目前所处的环境比历史上任何一个时期更加充满了不确定性。比如：以摩托罗拉被Google并购、Nokia被Microsoft并购、黑莓手机业务退市等热点事件为代表，在移动通讯行业正式宣告传统功能手机已经被智能手机所代替。过去实力雄厚的企业优势不断被新经济所颠覆，面对新模式、新技术、新需求的环境变化，企业家更需要正视新危机与新机遇带来的挑战，思考如何转危为机，赢得未来的竞争将很大程度取决于企业家的危机领导能力。

华典智慧：在阿米巴组织中点燃员工积极性

阿米巴经营模式探讨

改革开放三十年来，中国企业由无到有，由小到大，随着企业的规模化，集团化，模式化将成为企业的新名词。 从2011年中国企业500强的数据来看，中国企业要想进入中国500强，门槛值由2002年的销售额20亿变成2011年的47.2亿，增长了136%。随着企业的规模发展，企业的管理也成了新的革命课题。这种模式不是原有模式的叠加，而是员工持续活力的创造。那么如何创造活力呢？华为的任正非提出流程再造，组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策，海尔的张瑞敏提出自主经营，人人都是利润的创造者，联想的柳传志提出把联想打造出没有家族的家族企业，这些都是新时期的企业管理变革的先行者。

企业适合KPI绩效还是阿米巴“二元制”考评？

稻盛和夫独创的阿米巴经营“二元制”绩效考核，对于个人哦评价考核的重点价值观，能力是其次，业绩第三，也是基于组织评价与个人评价的融合，长期培养、短期求果的全方位考核。

如何让阿米巴经营模式在企业生根发芽？

很多企业把培训学习也做为绩效考核的一部分，学习有记录，有总结报告，有分享心得。如果一次学习报告不提交就要扣除绩效工资等等……但在真正学以致用取得的工作成果和经验的分享推广工作上面，我们似乎看不到工作的痕迹……可见阿米巴项目有三个特点：第一，公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向；第二，要由数字到报表到业绩；第三，业绩的发表会从年度到月度到日度。

阿米巴经营需要中国功夫

作为日本成功的企业家和哲学家，稻盛和夫先生一生中罕见地经营了3家世界500强企业：他27岁创办了京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”）；52岁创办了第二电电企画株式会社、（现名“KDDI”，日本第二大通讯公司）；2010年出任濒临破产的日航CEO，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。

为什么严格的制度却关不掉一盏灯？

制度管人管事儿，失败成本和管理成本都很高，效果不佳；机制管理却往往能事半功倍，而且更简洁，高效和人性化。机制分很多类型，也有多种目的，有一种我们经常听到的就是防呆机制，如果不单纯考虑成本因为，它的效果是最好的。