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谈到阿米巴经营，其实绩效管理是不能忽略的，它应该是支撑阿米巴经营的正常运行的一部分，合理的运用好绩效管理，阿米巴经营模式会更有效的运行与落地，但在企业绩效管理当中存在很多误区，最为明显的误区是把绩效考核等同于绩效管理，认为所谓考核就是编制考核表格，在表格上填表打分。很多企业的绩效管理始终围绕着考核表做工作，总是希望从中找到完美的答案，希望几张考核表可以解决所有绩效问题。
阿米巴经营激励机制是以为了实现全体员工的物质和精神的方面幸福为出发点，为企业培养爱岗敬业的经营人才为目标的一套激励机制，有助于实现企业在各个时期的经营目标，对企业经营战略起到催化剂的推动作用。而企业经营者在企业主要功能就是搭建平台和构建机制，只要建立起长效的激励机制，经营业绩就能持续增长。但单纯以业绩导向的个人激励机制肯定会给企业带来负面影响，对团队的其他同事也不公平，任何成功都不是一个人的事情。
稻盛和夫“兵不刃血”的阿米巴故事具有所有东方式成功学元素，契合了企业经营者未来轻松走向成功的强烈愿望。尤其是稻盛和夫“敬天爱人”和“利他经营”的哲学思想，十分值得中国企业和企业家用心学习和落地实践。在学习稻盛和夫的过程中，要以学习经营哲学韦主要任务，以改变企业经营者的心智模式为主要目的。
“单位时间核算制”是稻盛和夫先生这位针对会计学汇总的一种财务核算方法，并将其运用到京瓷集团的核算管理之中。而京瓷集团的成功又恰恰证明了“单位时间核算制”的科学性与适用性。把经营简单归结为“销售额最大化，经费最小化”诠释的不仅仅是一种简单易懂的财务核算的计算方法，也是一种哲学的思想，那即是看到事物的本质，这个简单到即使没学过会计学的人也能轻易看懂的公式讲的不正是每个公司获得利益的手段么？“销售额最大化，经费最小化”，做到这一点就能做到盈利。
年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎，大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。这样一来，直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会争取资源而抢夺不休。
稻盛和夫沿着松下“事业部体制”的经营思想，在京瓷公司得到了进一步深化实施，完成了微事业量化分权体制的建设，并最终实现了细胞单位的事业量化分权，创造出举世瞩目的“阿米巴经营模式”。
稻盛和夫：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是由好几个阿米巴组成的——包括海外分支机构等，也都是呈报资产损益表。我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时的“单位效益”报告，即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它放在全球范围里来审查。所以，我们全世界的每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完整的报告。
日本经营之圣稻盛和夫先生白手起家，先后创立了两家世界 500 强企业，这早就引起了全世界的关注。2010年，他又使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机，并扭亏为盈实现了创纪录的营业利润。
为了有效地实践作为公司经营的基本原则“销售额最大化，费用最小化”，将部门组织划分为更细小的部门组织，实行可以根据市场变动即时对应的部门核算管理。
许多企业经常会抱怨自己企业的文化根本不是自己想要的，原本希望员工和谐相处，但却表现为处处勾心斗角；原本希望员工诚实本分，但却表现为事事投机取巧；自己真心实意对员工好，但员工不领情等等，原因就在于，企业管理着甚至是专家学者并不清楚到底该如何建设优秀的企业文化。
在经营计划的指引下，通过下持续运营阿米巴核算机制，推动员工改善，不断提升企业经营利润水平。
其实我们每个企业都有经营和管理，每个企业家都在做经营和管理的事，但是重心不一样，区别在于你是经营大于管理，还是管理大于经营。阿米巴经营是大经营小管理，通过授权把日常的事情交给下属去做，老板管方向，管结果。企业错综复杂的管理问题，其根源不在管理，更多的在经营，唯有将复杂的管理问题上升到经营高度，才能实现简单、彻底解决，就是从经营的高度去思考。
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