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年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎，大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。这样一来，直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会争取资源而抢夺不休。
稻盛和夫沿着松下“事业部体制”的经营思想，在京瓷公司得到了进一步深化实施，完成了微事业量化分权体制的建设，并最终实现了细胞单位的事业量化分权，创造出举世瞩目的“阿米巴经营模式”。
稻盛和夫：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是由好几个阿米巴组成的——包括海外分支机构等，也都是呈报资产损益表。我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时的“单位效益”报告，即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它放在全球范围里来审查。所以，我们全世界的每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完整的报告。
日本经营之圣稻盛和夫先生白手起家，先后创立了两家世界 500 强企业，这早就引起了全世界的关注。2010年，他又使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机，并扭亏为盈实现了创纪录的营业利润。
为了有效地实践作为公司经营的基本原则“销售额最大化，费用最小化”，将部门组织划分为更细小的部门组织，实行可以根据市场变动即时对应的部门核算管理。
许多企业经常会抱怨自己企业的文化根本不是自己想要的，原本希望员工和谐相处，但却表现为处处勾心斗角；原本希望员工诚实本分，但却表现为事事投机取巧；自己真心实意对员工好，但员工不领情等等，原因就在于，企业管理着甚至是专家学者并不清楚到底该如何建设优秀的企业文化。
在经营计划的指引下，通过下持续运营阿米巴核算机制，推动员工改善，不断提升企业经营利润水平。
其实我们每个企业都有经营和管理，每个企业家都在做经营和管理的事，但是重心不一样，区别在于你是经营大于管理，还是管理大于经营。阿米巴经营是大经营小管理，通过授权把日常的事情交给下属去做，老板管方向，管结果。企业错综复杂的管理问题，其根源不在管理，更多的在经营，唯有将复杂的管理问题上升到经营高度，才能实现简单、彻底解决，就是从经营的高度去思考。
推进办的职责还包括阿米巴经营模式正常运行的一处建设，确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，阿米巴推进办事阿米巴项目成功的重要因素之一。
阿米巴经营以经营哲学为基础，是一种将大企业“化整为零”的小集体核算经营方式，帮助企业将经营的实际状况看清、看透、系统，充分调动员工的积极性、创造性参与经营，每个员工都像老板一样，一切围绕“如何为公司增加销售额、节约费用”展开行动，实现全员承担经营压力，真正对企业的经营结果和利润负责，是企业“以心为本”和“数字化经营”的典范。
阿米巴组织是企业内部管理范畴，只是在引入了内部市场交易机制，能更好地调动各部门的参与，传到市场竞争的压力，形成了一套公平、透明、公认的资源分配机制，使得内部行政行为不官僚，不容易形成腐败、公司政治等我们不希望看到的内耗现象。
阿米巴经营模式是当前企业控制成本、节流改善最见成效的方法手段，阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。
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