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张瑞敏说：海尔是“自主经营体”，人人都是CEO，我们采取的是“倒三角”管理模式；稻盛和夫则表示他的企业是“阿米巴经营”，要让每一位员工慢慢变成为神。二位企业家也都被他们的员工奉为神，而他们的员工也在源源不断地成为神。
辅助部门主要包括财务部、行政部、审计部、采购部等等，在中国企业，一个不容回避的事实是，许多辅助部门变成了权力部门，虽不承担经营的责任，却享有人、财、物和审批盖章的管理大全。那么辅助部门能否实施阿米巴呢，是否可以划分成阿米巴组织、通过核算利润来激活他们的工作，在不同的企业可能有不同答案。
阿米巴是稻盛和夫所独创的经营模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。
稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善。“阿米巴经营哲学”的核心是为了解决经营的目的的全员真正共有，和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任。
企业的经营其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，在这部发展史中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，而卓越公司追求的是务实的理想主义。这就是企业经营哲学，既是务实的又是理想的。梳理清楚经营与哲学的关系，我们再来学习如何构建自己的哲学体系。
TCD改善是围绕着阿米巴单元的经营会计报表，围绕经营利润的改善进行的，是承接经营业绩分析会上的改善提案课题，从战术到战斗的落地工具。TCD改善的目的地性很明确，就是为了降低成本，其关键性就是围绕本阿米巴组织的经营会计报表中的业绩差异项目进行改善。
导入阿米巴经营，如何看待收入，这是个要点。通常，在制造业企业，将产品销售给客户之后，销售收入是作为销售部门的业绩来记录的。但是这样做的话，制造部门也就只能是个成本中心。
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近几年，越来越多的企业在导入阿米巴经营，阿米巴经营模式要求每个阿米巴组织必须要有一个领导人,即阿米巴“巴长”,在阿米巴组织中,以各个阿米巴领导人为核心,让其自行制定小组织的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。
云栖大会11.22开幕：华典智慧刘文敏发表《ET工业大脑与创新经营，让利润倍增有形》主题演讲。演讲内容主要围绕如何通过经营机制的创新与ET工业大脑的协同，快速提升制造型企业利润
京瓷原来只是京都一家小企业，在50年中遭遇过多次严重的经济萧条，但是每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，稻盛和夫得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。
有人说，在职场发展最快的人，永远是把工作做到位的人。海尔CEO张瑞敏曾说：“说了不等于做了，做了不等于做对了，做对了不等于做好做到位了，今天做好做到位了不等于永远做好做到位了”。
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