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企业推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。
阿米巴如何在生产部门落地，一是对生产部门主管乃至全员进行阿米巴经营哲学宣导，强调人人都是经营者而不是打工者，而是将销售和生产部门以往的连接关系进行升级，以前是销售只能把订单下给生产部门，生产部门生产的产品销售也只能接受，但现在销售下单给生产部门需要付出金钱，销售可以选择下也可以选择下给其他车间甚至外部供应商，如此一来没有收入或者收入不高，生产部门的核算结果就会很差乃至出现负数，生产部门主管就要下台，大家的奖金绩效都受影响，这时候生产部门才会有经营意识，开始反思我是不是要优化生产流程，我是不是要对生产工艺进行改良，并且人人参与进来，如此一来阿米巴就开始落地发芽了。
表面上，稻盛先生刚到日航的一年里没有正式开展阿米巴经营，但实际上，稻盛先生的一言一行，在潜移默化中已经为“哲学共有”开了一个好头。这就是领导者个人魅力的神奇力量。
事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”，因此，企业其实只有两个经营原点：股东和员工，把谁放在第一位，体现着企业领导人内心的价值思考。
阿米巴经营的本质告诉我们，“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的。随着企业的不断发展，企业应根据战略规划和发展目标选择性拆分或合并阿米巴。
人力资源和财务可以做成本中心，亦有可能做成利润中心，具体视情况来定。做成成本中心就要思考成本范围要求的工作完成的标准，做成利润中心，则要思考财务部和人力资源部等职能部门可从公司内其他部门或公司外创造哪些价值。
科学制定年度经营计划，挖掘企业潜力，全员上下达成理念共通，激发全员对业绩目标的拥护和捍卫，引领企业经营业绩的提升，帮助企业经营者全局把握企业走向，经营运筹帷幄。
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