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瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到，这种管理模式要想成功运用，需要具备许多苛刻的条件，这就需要专业的团队指导。
所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。
所以稻盛和夫说“京瓷之所以成功，是因为京瓷集团的经营基准，不是‘作为京瓷，何谓正确’，也不是‘作为经营者稻盛和夫我个人，何谓正确’，而是‘作为人，何谓正确’。”
把知识血肉化，也就是说渗透到自己的肉体，不管在什么场合都照此迅速行动。换言之，如果正确的思维方式只是停留在“知道”的阶段，而不付诸行动，那和不知道完全一样。如果不将它变成自己的血肉，并且不能再人生的各个关口，不能再每天的工作中切实运用，那么再好的哲学或思维方式也是毫无价值的。
模拟分权制的组织结构下，不完全的事业部就是一个个阿米巴单元，再往下切割，就形成更多层次的阿米巴组织结构，它的基本特征是每一个阿米巴单元都可以独立核算，就是核算出单位时间创造的经营利润。
阿米巴经营本质上是一套通过量化赋权，使企业各项机能紧密相连的经营管理体系。还有更重要的是，稻盛和夫曾指出：“经营不但是一种管理活动，更是一种哲学思考，阿米巴经营有效实施的前提在于“道”。
稻盛和夫认为，领导者需要五项资质：拥有使命感、明确目标并实现目标、挑战新事物、获得信任和尊敬、拥有关爱之心。这五项资质中，“拥有使命感”、“ 获得信任和尊敬”和“拥有关爱之心”，都和“利他”息息相关。
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