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阿米巴组织划分必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养具有经营意识的人才。
京瓷在创立之初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到200名、300名。即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是稻盛和夫一个人奔忙，他的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。人们常说“中小企业与肿瘤一样，大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大，经营任然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产，当时京瓷公司就已经接近这种状态了。
关于阿米巴经营的构造原理，稻盛和夫这样说：“在京瓷，以我的会计学和被称为阿米巴经营的小集体独立核算制经营管理体系作为量大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营体制两根柱子互相支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。”阿米巴经营体制与经营哲学、经营会计一起相互支撑，是一种完整的经验管理模式，是企业系统竞争力的表现。
奖金的目的在于激励员工更好的为公司和阿米巴组织创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的。
阿米巴经营就是要让每一位员工的个人存在感增强，在工作中感受到喜悦和意义。为什么说阿米巴经营以人为本？首先，我们认为，企业对于人有三种不同的看法：成本、资本、根本。即，人是企业经营的成本；人是企业经营的资本；人是企业经营的根本。
稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。
稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。
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