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稻盛和夫：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是由好几个阿米巴组成的——包括海外分支机构等，也都是呈报资产损益表。我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时的“单位效益”报告，即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它放在全球范围里来审查。所以，我们全世界的每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完整的报告。
日本经营之圣稻盛和夫先生白手起家，先后创立了两家世界 500 强企业，这早就引起了全世界的关注。2010年，他又使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机，并扭亏为盈实现了创纪录的营业利润。
为了有效地实践作为公司经营的基本原则“销售额最大化，费用最小化”，将部门组织划分为更细小的部门组织，实行可以根据市场变动即时对应的部门核算管理。
许多企业经常会抱怨自己企业的文化根本不是自己想要的，原本希望员工和谐相处，但却表现为处处勾心斗角；原本希望员工诚实本分，但却表现为事事投机取巧；自己真心实意对员工好，但员工不领情等等，原因就在于，企业管理着甚至是专家学者并不清楚到底该如何建设优秀的企业文化。
在经营计划的指引下，通过下持续运营阿米巴核算机制，推动员工改善，不断提升企业经营利润水平。
其实我们每个企业都有经营和管理，每个企业家都在做经营和管理的事，但是重心不一样，区别在于你是经营大于管理，还是管理大于经营。阿米巴经营是大经营小管理，通过授权把日常的事情交给下属去做，老板管方向，管结果。企业错综复杂的管理问题，其根源不在管理，更多的在经营，唯有将复杂的管理问题上升到经营高度，才能实现简单、彻底解决，就是从经营的高度去思考。
推进办的职责还包括阿米巴经营模式正常运行的一处建设，确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，阿米巴推进办事阿米巴项目成功的重要因素之一。
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