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企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固。
不可否认，中国很多企业经过多年的发展积累了不少人才，有的企业家经常对外炫耀：我们有博士硕士，有本行业技术带头人，甚至还建了博士后工作站。没错，这些人都是人才，但不一定是经营人才，比如说你打算去美国开个分公司，总不能让老板亲自呆在那里，或者派个研发总监去做总经理，公司需要派一位和企业老板理念相同、能够对经营结果负责的人去。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。模拟分权制的组织结构下，不完全的事业部就是一个个阿米巴单元，再往下切割，就形成更多层次的阿米巴组织结构，它的基本特征是每一个阿米巴单元都可以独立核算，就是核算出单位时间创造的经营利润。
阿米巴经经营模式的意义就是通过引进阿米巴经营模式提高了员工的经营参与意识，把核算管理落实到了每一个阿米巴单位，不断地提升工作的附加值，永远无止境地改善这核算状况。
阿米巴经营又被称之为小集体部门核算制度，在阿米巴经营模式下，每个阿米巴的盈利状况都一目了然。
在各环节的协调运行下，还要进行有序的管理，做到持续改进，避免三分钟热度，这样才能把阿米巴经营模式目标管理的作用真正发挥出来。
瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到，这种管理模式要想成功运用，需要具备许多苛刻的条件，这就需要专业的团队指导。
所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。
所以稻盛和夫说“京瓷之所以成功，是因为京瓷集团的经营基准，不是‘作为京瓷，何谓正确’，也不是‘作为经营者稻盛和夫我个人，何谓正确’，而是‘作为人，何谓正确’。”
把知识血肉化，也就是说渗透到自己的肉体，不管在什么场合都照此迅速行动。换言之，如果正确的思维方式只是停留在“知道”的阶段，而不付诸行动，那和不知道完全一样。如果不将它变成自己的血肉，并且不能再人生的各个关口，不能再每天的工作中切实运用，那么再好的哲学或思维方式也是毫无价值的。
模拟分权制的组织结构下，不完全的事业部就是一个个阿米巴单元，再往下切割，就形成更多层次的阿米巴组织结构，它的基本特征是每一个阿米巴单元都可以独立核算，就是核算出单位时间创造的经营利润。
阿米巴经营本质上是一套通过量化赋权，使企业各项机能紧密相连的经营管理体系。还有更重要的是，稻盛和夫曾指出：“经营不但是一种管理活动，更是一种哲学思考，阿米巴经营有效实施的前提在于“道”。
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