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日本经营之圣——稻盛和夫说：在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”，这是成功的关键。这里有三个要点。
企业在实施阿米巴组织时，可以合并没有发展前途的部门。对于没有发展前途的部门，要努力压缩分散管理的成本，提高核算。因此，如果没有分开考核的必要或者放在一起考核比较合理时，就要对阿米巴进行合并。
从阿米巴经营的本质来说，“分”是表象，“合”是目的，要求每一个人都要主动努力，达成各自的目标，因此在阿米巴经营中，负有重大责任的领导人必须站在前头，付出成倍于他人的努力。
在阿米巴经营中，经营管理部门为了明确每天的经营实绩，要以天为单位处理各种票据并统计实绩。财务部门以这些数据为基础制作财务报表。财务部门和经营管理部门共享统一的数据，能加强财务会计和管理会计之间的合作。
一般企业中，采购部门往往被放在制造部门内。在阿米巴经营中，采购部门不属于制造部门，而是被定位在管理部门。这是为了进行组织的双重确认，以避免采购出现差错，以及与供应商的内外串通。
为了保证实际的经营活动顺利开展，让阿米巴经营正确地发挥功能，经营管理部门构筑了两种有代表性的业务体系：“订单生产体系”和“库存销售体系”，并承担让这两个体系正常运行的任务。
阿米巴经营体系之下，阿米巴巴长有相当的自主权、经营权，甚至包括一定的人事权、财务权。每个巴都有利润核算报表，每个巴长必须对本组织的经营结果负责。
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