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阿米巴经营是日本“经营之圣”稻盛和夫先生最为著名的管理模式，是其一贯的致胜法宝。阿米巴，通俗地讲，就是将企业划分为最小的经营单位，实现全员经营，实现实时的单位时间贡献考核。那么在阿米巴经营中，员工的品行怎么管呢？
如果把德鲁克先生强调的体系、制度与稻盛先生的阿米巴经营哲学结合在一起，中国企业肯定会受益良多：从人制到法制，再到心制，中国的企业就会变得更加强大。
经营哲学是倡导员工大局意识，利他精神，激发员工的活力；经营核算的目的是让员工了解经营情况，让经营数据玻璃般的透明，通过数据发现问题，改善问题，只有持续改善，达到精益目的，才能够实现最终业绩的提升，所以这两者都要导入，只不过在不同的企业谁重谁轻有差别。
在阿米巴经营模式下，经营报表直接反映了各巴在一定期间的经营成果和财务状况变动。
阿米巴经营与KSF之间并无矛盾，KSF 可以作为方法或工具在阿米巴经营模式里运用，进一步促进阿米巴经营的绩效考核或激励机制，让绩效更好的服务于阿米巴经营行为。
企业在导入阿米巴经营模式时，要放心、适当地下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
事实上，无论是“阿米巴经营”、“事业部量化分权体制”，还是“赛马平台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动思考的“经营者”，释放员工的潜能。
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