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其实采购部作为利润中心的辅助、服务部门，如果做成阿米巴小组织，总的来说是弊大于利。在从业人的思想觉悟和职业素养没有达到让老板放心的成都下，不能也没有必要用利润核算的方式来核量他们的贡献和工作效率。对他们的管理，每个企业都有自己的高招，阿米巴经营模式下，就是把他们发生的费用变成所在阿米巴单元的一个费用科目，让他们的老板来评价。
企业搭建赛马平台，给每个员工一个参赛的资格，通过事实与数据来证明自己的努力与能力。诚如海尔总裁张瑞敏所说：人人是人才，赛马不相马，为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能！
“阿米巴经营”的核心是“做人何谓正确”。这首先是哲学，是最基本的做人的道理。先辈们常说“做事先做人”，做企业也是一样，做人先立起来，其他做事也就能水到渠成，其方法论现今是不缺的。但最基本做人的道理，要想贯彻在中国现今，反而是难的。
阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系；在会议上，阿米巴领导人在准确地掌握各部门的情况，讨论今后应该如何推进事业的同时，必须对员工的想法进行指导和教育；树立远大目标，每天全力以赴，利用一切机会灌输“人人成为经营者”的理念。
阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要遵循良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动。
阿米巴经营不提倡把个人、小团体薪水与业绩即时挂钩，而是以在工作中感受到的人生意义和成就感为最高荣誉，这也正是稻盛和夫所提倡的非物质奖励法。它简单易行，却能在企业中构筑起家庭成员般的人际关系，让员工对企业有更深的归属感。
依靠阿米巴经营授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度降到最低。授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。
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