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日本经营之圣稻盛和夫先生白手起家，先后创立了两家世界500强企业，这早就引起了全世界的关注。近两年来，他又力挽狂澜，使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机，实现了创纪录的营业利润。
阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力，才能让员工感到重视，与企业站在同一阵线一起成长，从而在阿米巴之间的形成良性竞争。
本书主要阐述了稻盛和夫自己开创的会计七原则。 会计七原则：一、 现金流经营原则;二、 一一对应的原则;三、 筋肉坚实的经营原则;四、 完美主义的原则 五、 双重确认的原则;六、 提高核算效益的原则;七、玻璃般透明经营的原则。
稻盛经营哲学的落地，要靠阿米巴经营模式的实施，阿米巴的核心，就是每一个阿米巴的经营者都要具备稻盛的思想和行为理念。实现阿米巴经营有两个前提条件，一个是企业经营者的人格魅力，经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；一个是所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。实现全员共有的价值观和哲学，改变企业管理层和员工的价值观，不会是一朝一夕能实现的目标，世界上最难的事情，莫过于改变他人的思想...
稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。华典智慧分析阿米巴成功经营的两大机制,“自上而下”和“自下而上”的协调.自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与底层沟通交流的平台。
不同的公司面临的发展环境不相同，绝不可生搬硬套地借用他人成功经验，而应根据企业战略布局进行确定。对于在战略布局中扮演重要协同角色的核心阿米巴组织，企业应采取集权模式，通过所有权控制或明确的协议签订等方式，确保其不会偏离初始角色定位；而对于经营不善或效率低下的非核心阿米巴组织，企业应借用内部创业平台刺激增长点，尽量分权、放权，根据激励的程度所需，授予阿米巴组织的独立经营权，以此激发其最大潜能
从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：1、将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础,这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”
以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。
俗话说：职场如战场，但是在这个竞争激烈的社会，企业的发展也是有兴有衰，据统计，在我们的中国每年都有15万新企业诞生，但是同时还有12万企业消亡，金融危机之后，中国的企业经营环境有了巨大的变化，随着对外开放的发展，中国的企业面对的不仅仅是国内的对手，更多的是世界500强企业，日本作为百年老店做多的国家，企业发展是值得关注的，下面华典智慧为您详细的介绍下日本阿米巴经验到中国企业的发展！
人们常说“中小企业与肿瘤一样,大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大,经营仍然是一笔糊涂账的话,将会无法管理而最终破产。阿米巴经营管理的核心是用核算表的形式表现经营的原则,也就是实现“销售额最大化和经费最小化”,使两者差额的附加价值最大化。如何实现利润最大化
企业发展到一定规模，会出现规模瓶颈；企业发展到一定阶段，会出现传递市场温度的温差瓶颈；企业不断地加码，就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的话，企业如何发展？
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