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阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营是一个会计核算体系+经营哲学体系，两者缺一不可，缺少任何一块，都不叫阿米巴经营。
阿米巴经营是一套通过全员智慧的降本增效系统解决方案，是实现企业与员工共同富裕的经营方式。
在稻盛和夫的企业中，阿米巴经营使用的经营会计报表，其内容仅作为经营策略制定的参考依据，而不是决定各阿米巴单元薪资与赏罚的标准。
承包经营和阿米巴经营的区别是原则性的，虽然都是核算，但核算的目的、核算的方法和核算背后的灵魂，都有根本性的区别。企业领导人如果不能认清这些区别，就会将阿米巴经营推向承包经营，其结果轻则伤筋动骨，重则使企业破产。
随着日资企业在中国日益增多，中国企业开始不断的探索和了解阿米巴经营，现在在中国乃至世界各国企业所认知，并纷纷在企业内部中导入阿米巴经营模式，在如今大环境不好的情况下，让企业摆脱困境，提高企业人才的培养以及利率的稳定增长。
稻盛和夫——日本经营之圣。老先生独有的“经营哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观，还有他的经典管理管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但国内敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。
阿米巴经营将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。企业实施阿米巴经营管理就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都是一个独立的利润中心，进行独立核算经营。
阿米巴的内部定价不能拘泥于一种定价方式，要结合企业与各阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法互补的方法，才能更好地适应企业内外市场。
PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，不仅可以用于某个项目，还可用于整个企业或某个阿米巴单元。
国内推行阿米巴的企业，常常会看到这种情况，文化部门牵头经营哲学的学习与落地实施；业务部门每天关注数据，定期召开经营会议，分析、讨论、改善不亦乐乎；而两者之间却是两条平行线，各忙各的，没有关联。
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