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华为在分析会和总结中，要求求管理者和负责人首先从“摆数据、找差距"开始，聚焦差距和不足，找出自身的根本原因，做到持续改进。对于那些不愿意或不能够开展深度复盘的管理者，华为的做法是“让其让位”。
通过战略务虚会，华为确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略与业务战略密切握手，通过理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔，确保华为走在方向大致正确的道路上，从而确保战略目标的实现。
在商业竞争中，战略规划是企业成功的关键。华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其经营分析会是战略执行和落地的最重要抓手，其多方面的做法值得其他企业学习。
华为通过高效的运营管理，确保战略规划和年度业务计划不仅仅是纸上谈兵，而是真正落地实施。
这些流程和方法论共同构成了华为战略管理的框架，帮助华为在快速变化的市场环境中保持竞争力和持续增长。
华为通过BEM模型，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至落地到主管、基层员工的PBC。
华为的流程管理与IT部门运作模式体现了其在数字化转型和流程优化方面的深入实践和持续创新。通过流程化管理和IT的紧密结合，华为不断提升企业的运营效率和市场竞争力。
华为的战略管理全景展示了一个从战略制定到执行的完整循环，这个循环不仅需要科学的管理体系，还需要强大的企业文化作为支撑。
BLM模型强调战略的制定与执行的显性衔接，从关键业务差距出发，通过业务设计与关键任务有效连接战略制定与执行。
华为近20年来构建的战略管理框架及方法论，它确保了从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘形成一套闭环的动态螺旋式成长机制。
DSTE流程帮助组织将能力和连续性固化到组织结构和流程中，确保战略的一致性和执行力。
一家有“好战略” 的公司，远不及“具有战略思维”的公司。环境在不断的变化，公司和竞争者及利益关联者的关系也在不断的调整，卓越的经理人，不论职务高与低，均应具备战略思维，战略思维的深度和 广度，不仅影响自身成就，更决定公司的运营成败。
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