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“治国之道，唯在用人”。凡是成功的企业都离不开一群优秀的人才，经营企业就是经营人心，掌握奥义才能促进企业发展，阿米巴经营组织也是如此，用人是阿米巴组织领导者的基本职责。能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量阿米巴组织领导水平高低的一条重要标志。
阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。
阿米巴经营和精益生产虽是企业经营管理中两个层面上的问题，二者却有着相辅相成、相得益彰、互动双赢的联系。
阿米巴经营是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”，是把 “体贴人的经营”变为现实可能的经营体制。再进一步说，让员工们感受到自己参与计划、自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是阿米巴经营。
阿米巴单位时间核算就可以直接帮助现场员工进行改善，提升经营利润。如果销售额已经稳定，提升利润就要降低经费；如果费用已经难以下降，提升利润就要提高效率，缩短标准工时。提升企业经营利润，就要时时刻刻运用单位时间核算表，快速改善现场工作，运用创新思维进行利润增长点的打造。
企业要充分认识到“阿米巴”经营管理与班组管理的本质区别，建立“阿米巴”经营管理的长效机制，实现班组管理向“阿米巴”经营管理的全面深入转变。
在管理会计中，责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心分为两类：成本中心和利润中心。其中，成本中心指只对成本和费用承担责任的责任中心，利润中心指对利润负责的责任中心。
企业推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。
阿米巴如何在生产部门落地，一是对生产部门主管乃至全员进行阿米巴经营哲学宣导，强调人人都是经营者而不是打工者，而是将销售和生产部门以往的连接关系进行升级，以前是销售只能把订单下给生产部门，生产部门生产的产品销售也只能接受，但现在销售下单给生产部门需要付出金钱，销售可以选择下也可以选择下给其他车间甚至外部供应商，如此一来没有收入或者收入不高，生产部门的核算结果就会很差乃至出现负数，生产部门主管就要下台，大家的奖金绩效都受影响，这时候生产部门才会有经营意识，开始反思我是不是要优化生产流程，我是不是要对生产工艺进行改良，并且人人参与进来，如此一来阿米巴就开始落地发芽了。
表面上，稻盛先生刚到日航的一年里没有正式开展阿米巴经营，但实际上，稻盛先生的一言一行，在潜移默化中已经为“哲学共有”开了一个好头。这就是领导者个人魅力的神奇力量。
事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”，因此，企业其实只有两个经营原点：股东和员工，把谁放在第一位，体现着企业领导人内心的价值思考。
阿米巴经营的本质告诉我们，“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的。随着企业的不断发展，企业应根据战略规划和发展目标选择性拆分或合并阿米巴。
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