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过去的KPI指标考核，更多是对事件进行考核，对过程关键因素进行考核，认为只要抓住了其中几个影响结果的关键指标，就可以自然而然达成想要的结果。然而，事实上往往并非如此。而“二元制”考核中，通过《经营会计报表》考核，员工不但要对过程负责，更要对经营的结果负责。
在经营中，如果不看每一天的数字，就像不看仪表盘驾驶飞机一样，不知道飞机飞往何处，在哪里着陆。同样，不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标。
阿米巴经营是稻盛和夫先生根据自己经营管理企业的经验，构建出的一套经营手法。正是这种经营手法，最终成就了京瓷公司，从一个小作坊发展成为世界知名的大企业。笔者作为管理咨询师，在许多家企业里导入了阿米巴经营模式，与众多的企业领导人一起经历了无数次的改革和改善，也看到客户企业由亏损变成一个利润率很高的企业。之所以实现这些巨大的变化，正是因为阿里巴经营将人的潜力最大限度地激发出来。
企业内部管理分析，是指一种企业管理的一种分析手段、方法，企业内部管理按照职能可以分为计划、组织、人事、激励和控制五个领域，通过合理的分析，可以让企业更好的发展。企业管理的最高境界是不管，想要实现不管，必须由成熟的管发展到成熟的不管，从阿米巴经营角度讲它有五个部分：阿米巴战略规划、企业文化内驱力、阿米巴组织夯实、阿米巴核算、搭建赛马机制。
精细化会计核算，会计、会计部门只是一个因素，重要是的企业管理是否精细，因为数据是在管理中传递到财务部，管理存在问题导致数据传递存在问题在民营企业非常普遍，尤其是阿米巴经营下，如果管理不到位，压根无法核算出真实的阿米巴所需数据。
阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立，对员工的激励，有利于员工实现组织目标同时实现员工自身需求，使得员工的工作积极性和创造性达到做大限度的发挥。从而促进企业的发展，不断的创造效益。所以说先进激励机制对企业的管理具有重要意义。
阿米巴小组领导就像是经营自己的公司一样，对各事项事务进行全面负责。在这种充分授权与内外部的机制下，每个人都充分发挥主观能动性。
经常地，仓库被认为是典型的成本中心：只有支出，没有收益。对于企业来说，其实采购部门应该也算是成本中心，因为他们只会支出（采购商品），而获取的收益会反映到销售部门的业绩中。
部门员工的单力所形成的合力，也由于力量发散无法促进目标的达成。阿米巴长必须主动与部门员工沟通，把大家统一到达成目标的方向上来。
稻盛和夫曾这样说：“判断是否合理，经营科学固然重要，但不能只看理论上有无矛盾，还要思考人如何才是正确的，人心的问题才是企业经营最根本的问题。”
京瓷一直坚持“根据上月结算书，开展当月经营活动”。如果发现上个月的利润表中“由于某部分经费的突然增加，导致利润减少了这么多”，那么这个月就要节约某部分经费。
企业中的“内耗”：团体内部不团结，不协调所消耗的精力、物力等；大白话就是：部门间或部门内部只顾及局部利益、不以大局为重，使得企业不能做到可持续性发展的一种顽疾。企业内耗应该是指内部材料的消耗，要控制好内耗就能控制好成本，主要现象：
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