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在当今的经济环境和发展趋势下，市场在呼唤，企业在呼唤，我们的管理者必须从一个纯粹的管理者一定要向一个经营型的管理者转变，机关干部和加油站经理从管理者走向综合的经营型管理者，员工从操作员走向销售员，真正的贴近市场，融入市场，更加积极，主动而为，着眼发展，分析形势，谋划战略，把握机遇，应对挑战，在真正的市场经济的大潮里面冲洗自己，完成一种突破转型和重建。无论管理者还是员工都要有经营思维，应该如何做呢？阿米巴经营告诉你答案：
每一个阿米巴要经营得很好，就要提高员工的成本和参与经营的意识。这就要求员工能够掌握阿米巴的一些经营数据，部门的盈利水平。阿米巴必须如实的向员工公布这些数据以及目标计划等，这会大大的加强员工参与经营和成本意识。而要让每一个员工看懂这些数据，就要制作通俗易懂的“单位时间核算表”。
阿米巴经营的月度核算只是一种结果，如何使用这个核算结果才更重要，并非结束月度核算就没事了，月度核算的意义是为了持续激励人心、点燃组织。
当前，中国制造业面临创新能力不足、产品附加值低、高端人才匮乏、成本不断增加、利润不断降低等问题。导入阿米巴经营，可以为企业快速培养经营人才，将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则彻底贯彻在企业内部，通过自身的转型和组织变革，来增强企业的市场竞争力。
而阿米巴经营会计中的单位时间附加值是阿米巴经营体系的落地工具。阿米巴经营会计单位时间附加值要求阿米巴不懈努力地提高“单位时间核算”，其方法有“提高销售额(生产总值)”，“削减经费开支”和“缩短时间”，这三大方法在有效地时间内最大限度提高的企业的效益，效益是一个企业的生命线，也是一个企业生存之根本。
在阿米巴经营模式下，制定预定需反反复复“自下而上、自上而下”的有机融合，凝聚伙伴们智慧的同时，也是领导者与部下共识和渗透哲学、经营的意志、经营的方针和目标的过程。
稻盛和夫从这个概念，整合出一套企业经营的模式，他用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主生长的独立组织。
对于阿米巴巴长来说,“管理”是他的职责，“经营”也是他的职责,而“守护”与“引领”则是更为重要的职责,阿米巴巴长必须具有“以生命守护员工和企业”的气魄和责任。
阿米巴经营是一种经营方式，组织形态，简单的说就是将企业划分为多个小单元，并对每个小单元的收入，费用，利润，进行独立核算，从而，把外部市场竞争压力转化为内部压力，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营模式，阿米巴经营的目的就是“实现经费最小化，销售额最大化”并把企业打造成从人心出发，让员工实现物质与精神双丰收的幸福型企业。 一般来说，阿米巴组织划分得越细，则经营模式推动得越深入。但是也不能说阿米巴组织的划分就是越细越好。如果阿米巴组织划分很细，那么阿米巴组织就回呈现几何级数的增长，大大增加了核算的工作量，因此，阿米巴组织划分并不是越细越好。
有效进行划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障，有了组织保障后，为了实现“销售最大化、费用最小化”的目标，需要建立一套完整的经营核算体系，在构建核算体系和核算规则时，应当注意以下方面：
在瞬息万变的市场中，企业的组织要根据市场的大小，随时的变化组织，快速灵活的调整，来应对变化的市场，有效的进行分割、合并，调整出最适应市场环境的组织，以此将阿米巴经营的目的之一，“确立与市场相挂钩的分部门核算制度，将市场的压力传递到企业内部”，落实下来。其次是灵活的调整组织，还有利于培养更多具有经营者意识的人才，看清领导者的实力，对于无法胜任的领导者可以通过缩小组织或者与其他组织合并，灵活的应对，以此来积累领导者的经验帮助伙伴成长，最终让成长起来的伙伴能肩负起更大的组织
阿米巴经营模式是一套培养企业内部经营人才的经营管理体系，它的企业激励机制思路与西方人力资源体系的激励机制有很大区别。因为阿米巴经营模式的激励机制是以阿米巴经营会计的数据考核作基础，以阿米巴经营理念为原点的一套科学激励系统。
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