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阿米巴经营单元划分的大小和多少与经营人才，特别是“阿米巴巴长”的数量和质量有关。培养和提拔具有经营意识的人才，不论是年龄和资历，只要有实力就能担当领导职位。企业要建立人才培养机制，不断加大人才培养力度，经营人才培养分四步。
在稻盛和夫的经营哲学中，到处是王阳明“良知”的影子。比如稻盛和夫说，要判断某件事是不是有道理，不能只看其是不是符合逻辑，还应当看它是不是符合人类的道德标准，要思考其与人类价值的相关程度。
阿米巴经营能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。
阿米巴经营可以说是围绕一张经营会计报表，也就是精细的经营数据展开的。从中国企业的实践来看，阿米巴经营会计报表具有普遍实际的操作价值，是企业经营哲学落地的有效工具。
为业务部门赋能，提供高效率高质量的服务。企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。一个企业管理很好，但却不能盈利或者生存，或者不能良性地发展，其实就是没有管理好。向管理要效益，不是把一切都管住，甚至管死，而是要最大限度地解放生产力，调动员工的工作热情，提高生产效率，促进经营，保证效益。
定价一般由阿米巴的领导人自己来决定。在京瓷集团中，如何定价一般都是由阿米巴的领导人根据本人的意愿自行决定的，这也是京瓷集团的定价原则。可以说，在京瓷集团中，阿米巴领导人的意愿是定价的关键因素。甚至可以说，阿米巴领导人肩负着决定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴领导人在进行价格交易的时候，必须有自己的想法。
稻盛和夫说过：如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。意思是说，阿米巴组织的划分并非“一划定终身”，而是随着企业的业态发展，像变形虫一样，分拆、合并、转型、放弃，是一个持续的、动态的过程，伴随着企业经营的始终。
阿米巴经营模式激励机制是基于阿米巴哲学的核心而设计的，阿米巴的发展能够为每个员工创造财富、价值和幸福，真正实现个人和阿米巴组织的双赢。
京瓷有这样一句话：“销售包交期，制造接订单”。一般企业对此的想法应该是相反的，是销售负责接订单，制造负责保证交货期。京瓷将此话反过来讲恰恰反映了如果只顾自己，而不能站在对方的立场上去进行经营的话，那阿米巴经营是无法成立的。而且阿米巴的利己行为给企业组织造成的负面影响会赤裸裸地反映在单位时间核算表上，因此会及时受到纠正。
京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。在京瓷公司，招聘员工的起点是从需要用人的这个阿米巴的阿米巴长开始的。
经营者和员工要互相信任、信息互通共享，全员参与经营。企业和员工形成命运共同体、利益共同体，老板要敢于放权，要有利他精神，而不是视员工为赚钱工具。
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