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阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
企业文化真正要落地，要落实到变革上，要落实到创新上，主要体现在三个方面：战略、组织和人。这也是企业经营管理三个最基本的命题。企业文化真正要推动企业战略转型、组织变革、人才机制创新，必须和企业的顶层设计结合在一起，这是最关键的一点。而阿米巴经营的精髓就在于文化哲学的导入，文化才能支撑一个企业长盛不衰，长久稳定发展。
稻盛和夫说：“我到现在所做的经营，是以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。
根据华典智慧顾问多年阿米巴辅导经验认为阿米巴经营模式中的人才开发模式的关键在于：提升人才开发能力，培养造就高层次创新型人才，着力创新人才培养体制和模式，努力建设有利于创新型人才发展的人才考评体系，建设人才激励保障机制等。
作为企业的领导者，要反复与团队伙伴们交流贯彻经营哲学、使命，团队才能不断发展壮大，才能建立稳定的渠道，才能实现物质与精神的幸福！心心相通的关系，具备“一体感”、想法一致的公司，致力于构建这样的组织，这就是企业统治的第一步。
稻盛先生曾这样说：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。
稻盛和夫先生的阿米巴经营理念不仅使京瓷公司由一个濒临倒闭的小厂一跃进入世界五百强,更是在重建日航的工作中发挥了巨大的管理魅力,其中的管理思想和管理模式值得我们深思研究。
根据2018年发布的《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。那为什么我们的中小民营企业寿命都很短呢？要解决企业以上5个痛点，根据华典多年企业咨询经验，可以从以下几点进行改善：
最合适的人并不一定就是能力最强的人，而是最能恰如其分做好本职工作的人。“过犹不及”，大材小用或小材大用，都不能很好地发挥人才的潜能，惟有适才专用，才能使人发挥到极致。
在人才培养上，也一贯强调实力主义，信奉一个组织要有效运营，最重要的是各部门的“长”必须由真正有实力的人来担任。所谓真正有实力的人，就是不仅具备胜任职位的能力，经营有道，同时人格高尚，值得信赖和尊敬，愿意为了众人的利益而发挥自己的才能。
稻盛和夫先生“经营十二条”中的“以心为本的经营、光明正大地追求利润、坚持贯彻顾客至上主义、以大家族主义从事经营、尊重合作伙伴关系、全体员工共同参与经营”这些闪光的经营理念也是我们每一个有责任感的企业家应该践行的信条。
在阿米巴经营模式中，划小单元、独立核算、自主经营···等等手段和工具，其目的都只有一个——简化流程，让一线的员工像老板一样思考、做决策。而其检查的手段则是以考核评价的方式对小单元的工作检视。唯有这样，才能快速的响应市场。
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