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稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。
以上海底捞的人才激励正体现了“阿米巴经营”是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”，是把“体贴人的经营”变为现实可能的经营体制。再进一步说，让员工们感受到自己参与计划、自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值。
在各种QQ或微信交流群中，常见到一些针对企业信息化建设中策略性或方向性问题的讨论。比如，是采用商业软件还是自主开发，是采用公有云还是托管在自己的机房，如何提高IT的价值和认可度，企业的中台如何建设，近期内企业IT建设的主要趋势，未来IT建设的方向，等等。下面，结合华典智慧资深IT顾问与咨询顾问的工作经验，谈谈对上述问题的理解。
“大企业病”不是只有大企业有，很多公司都一样会存在。这种问题实质是一种“失控性成长”。就是说，企业在追求成长与管理扩张中，由于不懂得系统的、长远的、实事求是的管理，存在一定的盲目与混乱，而导致一定程度的管理失控。久而久之，便会积重难返，给企业带来大麻烦。
学习和推行阿米巴经营，能给中国企业带来什么，一直是许多企业家关注的焦点。人才的培养需要平台、机会和教练，生产管理、技术研发和职能部门的管理人才培养相对比较容易，靠“以老带新”和岗位培训做到“自给自足”，而经营人才的培养，其学习的平台、机会和教练只有极少数人享有，一般员工很难有学习经营、学习做老板的机会。
实现内部市场化，有利于培养我们经营者的意识，培养我们怎营一个企业，怎样经营自己的事业。我们的经营单元就是我们创造利益的载体，实现自身价值的平台，从经营自己，到经营单元，再到经营更大的企业，这也是我们经营之路。
阿米巴经营报表其科目格式设置比较简单，报表使用者容易理解，也能比较清楚地反应阿米巴组织的全部收入与费用，让每个员工都能够对数据、经营的成果足够的重视
赛马机制的每个步骤都需要循序渐进，建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保证赛马机制的公平、公正、公开，更加能保证经营数字的准确性。
在稻盛先生看来，一个人要想获得成功，就要有毫不动摇的决心、毅力和愿意面对无数危难的精神。不要因为接踵而来的挑战就朝着负面的方向想，变得悲观而愤世嫉俗。
企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固。
推行阿米巴经营模式，不仅要合理划分阿米巴组织，建立经营会计核算体系，更重要的是树立并践行“敬天爱人”的经营哲学。哲学如果仅停留在个人的思考，那么离现实还有很大的距离。我们要把想法落实到行动，具体怎么做呢？企业应该让员工提出作为一名好员工的标准，同时经营者要先承诺自己的标准，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。
阿米巴组织进行成本核算，是指将阿米巴组织在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算通常以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成本管理的重要组成部分，对于阿米巴的成本预测和阿米巴的经营决策等存在直接影响。
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