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1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
经营管理部门作为京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的实践部门，必须具备使命感和责任感。换句话说，就是要遵循原理原则，追求事物的本质，坚持以“作为人，何谓正确”为判断的基准。
阿米巴的经营方式也只是企业内部改革的其中一种方法，企业能否成功渡过瓶颈期，主要在于管理者是否能直视这些问题，找到避免、解决的方法。这些瓶颈往往是企业发展的转折点，突破这些瓶颈，是企业做大做强的必经之路。
阿米巴经营哲学原理很好，但进一步落地还需要文化及组织机制的支撑，比如价值观体系必须与阿米巴哲学原则一致，企业道德及干部管理艺术必须体现阿米巴哲学的追求。
阿米巴经营是系统性、分式、精细化的管理体系，是推动中国企业迈向效益增长型企业的最优管理引擎，现在也越来越多企业都对阿米巴经营感兴趣并且已经开始大胆地去实践这种经营方式，那么有什么先决条件才能做好阿米巴？
企业在引入阿米巴咨询时，不仅要重视阿米巴经营定价和核算，还应注意阿米巴业绩改善。企业阿米巴经营的目的到底是什么，是内部交易和核算吗，显然不是。核算结果要不要继续分析，要不要改善提升业绩，当然要。
阿米巴在经营核算当中，把滞销的商品当成成本来核算，这样就导致一个直接的结果，产品爆品思维。让与市场接触最近的人员去判断生产什么样的产品，这样可以大大的提高公司的产品周转率和现金流动，极大的激发了市场的活力，和提升企业的整体效益。
华典智慧认为，中国几十年来的改革发展经验告诉我们，在中国的环境里从来没有一种模式只是做了就灵，必须结合自身的实际，经过成长的阵痛方可真正释放耀眼的光辉。阿米巴模式也是如此，其神奇不在于模式的本身，而是员工对物质和精神的双重需求而产生的劳资、各部门合作关系的市场化。
阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能，唤起每位员工心中的家。到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩？
在贯彻单位时间核算制度时，为了如实地反映各阿米巴的经营状况，关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。如果不能准确地掌握这些业绩情况，那么单位时间核算表也就不能反映各阿米巴的实际状况，现场的员工就不会意识到这些是自己通过努力所创造出来的业绩。
阿米巴经营模式将组织分成小的单元，通过建立与市场直接联系的独立核算制进行运营，将市场机制引入企业的内部，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理。
针对目前中国企业在推行阿米巴模式过程中遭遇的普遍问题，要解决阿米巴模式在中国企业的运用困境，首先应该从观念上克服一部到位、一蹴而就的功利主义心态，在具体推行过程中，华典智慧认为应该处理好下列四个问题：
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